Простится со старым

Около месяца назад правительство ввело в руководство нацхолдингом и его клиниками ряд новых управленцев. Как отмечает новый председатель правления АО НМХ Елжан Биртанов, проведенные перестановки не означают радикальной смены курса. Миссия Национального медицинского холдинга, заложенная президентом при создании медицинского кластера в Астане, остается прежней – это обеспечение казахстанцев доступной, качественной и высокотехнологичной медицинской помощью. Но для этого нужно разрешить неизбежный конфликт между старым «советским» подходом и современной системой управления клиническими процессами.

Современную модель в Казахстане стремятся внедрить, базируясь на европейском опыте. Однако проблема, как оказалось, заключается не только в собственно лечебной, медицинской сто¬роне вопроса. Есть нестыковки сугубо экономического плана: как совместить современные дорогостоящие ме¬тодики лечения с принципом доступности, добиться эффективного оборота коечного фонда и избежать убытков. Возникают и многие другие сложности организационного, финансового, юридического и методологического характера. Все это, полагает г-н Биртанов, во многом неизбежно, поскольку современное состояние отрасли это во многом итог «инерционного» развития казахстанской медицины на постсоветском багаже.

При создании медицинского холдинга изначально ставилось три задачи. Первая – это внедрение современных методик диагностики и лечения, где основная часть услуг обеспечивается государством в рамках гарантированного объема бесплатной помощи. Здесь решили не изобретать велосипед, а взять за основу трансферт инновационных методик в Казахстан от таких ведущих мировых компаний, как VAMED, с тем чтобы на базе новейших клиник холдинга развернуть эти услуги в стране. Важно было также обеспечить клиники персоналом, подготовить его, в том числе и на Западе. Вторая задача – обеспечить высокое качество и одновременно доступность этих услуг для населения. Как отмечает г-н Биртанов, «мы должны добиться этого с помощью последовательных управленческих решений», в част¬ности, оптимизации всей системы внутрибольничного управления. Наконец, третья задача – обеспечить без¬убыточную и эффективную экономику клиник, внедряя в систему ка¬зах¬стан¬ского здравоохранения современные принципы корпоративного управления.

Но решить эти задачи в альянсе с ведущими иностранными специалистами оказалось не так просто. Стоит отметить, что в современном казахстанском здравоохранении около 90 проц. крупных больничных организаций и клиник находятся в собственности государства. Это предполагает очень высокую роль государственных структур в управлении ими, с соответствующими стилем и методами. «Время показывает, к сожалению, что традиционная система управления себя изжила, – комментирует глава медицинского холдинга. – Она породила такой побочный продукт, как теневая экономика здравоохранения, которая сегодня присутствует везде. Отсюда мы делаем вывод, что в управлении деятельностью больниц заложена неправильная мотивация. Самый главный мотив у медицинского работника – это, конечно, получение достойного вознаграждения за свой труд. Но он вступает в конфликт с системой управления, заимствованной еще из системы старого советского периода».

В отличие от советской модели, принципы современного западного больничного менеджмента во многом основаны на системе корпоративного управления, взятой из бизнеса. И это вполне логично, ведь медицинские услуги – такая же часть рыночного экономического процесса, как и любые другие. То, что их в значительной степени финансирует бюджет, ситуации не меняет: вне зависимости от источника денег речь идет о рынке. К сожалению, совмещение рыночной основы с нерыночной моделью управления, пришедшей еще из совет¬ской нерыночной медицины, привело к стагнации в отрасли. Медицинский персонал заинтересован получать адекватное вознаграждение за свой сложный и тяжелый труд, тогда как система этому не способствует. Результат – теневой неформальный рынок медицинских услуг, низкая мотивация в госсекторе медицины, дефицит хороших врачей и т. д.

Сейчас предложенная Национальным медицинским холдингом идея состоит в том, чтобы взять лучшие методики корпоративного управления в мировой медицине, адаптировать их к местным условиям, к казахстанскому менталитету, мотивировать людей на преимущества этой системы управления и получить результат: качество медицинских услуг, их доступность и эффективность. Поэтому, собственно, подразделения и клиники холдинга создавались в виде акционерных обществ. Через такую схему проще внедрить методики корпоративного управления взамен старой системы администрирования. Руководство холдинга считает, что так удастся получить набольший эффект от новых технологий медицины, а главное – сделать клиники экономически состоятельными в наших казахстанских условиях, чтобы медики получали достойную зарплату, а больницы – постоянно модернизировались. Этому должна способствовать и введенная с 1 января Единая национальная система здравоохранения, основанная на выборе пациентом услуг в конкурентной среде.

Чтобы конкурентная среда реально работала, больницам нужен определенный уровень экономической свободы. Для клиник холдинга, отмечают в его руководстве, это было сделано еще два года назад. Изначально они были в лучшей ситуации в плане персонала, оснащения, управляемости, организации. Поэтому именно эти больницы, казалось бы, должны показать наибольшую эффективность. Но этого не произошло. Елжан Биртанов констатирует, что в клиниках холдинга порядка 20 процентов коек пустует, и это очень странно: с учетом технологичности услуг и привлечения иностранных медиков следовало ожидать, напротив, что здесь будет большая очередь пациентов. «Мы этого не увидели, – говорит г-н Биртанов. – Теперь основную цель я вижу в том, чтобы в кратчайшие сроки, в течение нескольких месяцев, вывести клиники холдинга на потенциально высокий уровень востребованности и эффективности». Кроме развития собственных клиник, еще одна миссия холдинга – способствовать развитию всей системы здравоохранения республики. Вступая в реформу, многие клиники столкнулись с трудностями, там не знают, как проводить исследования рынка, как привлечь лучших специалистов, как планировать доходы и оптимизировать расходы. В НМХ хотят стать проводником внедрения современных управленческих технологий в системе здравоохранения. Но это «программа максимум», пока же остается вопрос, почему за два года сотрудничества с ведущей австрийской медицинской компанией клиник самого национального холдинга не удалось получить ожидаемых результатов.

«Конфликт менталитетов»

Если в отрасли хотят ориентироваться на мировой опыт, то понятно, что изначально необходимо было привлекать экспертов, владеющих современными методиками и имеющими опыт. В стране изначально практически не было специалистов, способных на уровне мировых стандартов управлять крупными клиниками в виде АО. В НМХ на конкурсной основе отобрали компанию VAMED, обладающую таким опытом, для участия в управлении АО «ННЦМД». При этом им не ставилось задачи механически перенести их систему управления в Казахстан, это было бы нереально. Сле¬довало адаптировать западные методики к местным условиям, и индикатором должны были стать конечные показатели качества, объема, эффективности услуг.

Но для иностранного менеджмента оказалось не так просто решить, как приспособить западную систему управления к реалиям совсем иной страны. Да и возможно ли это в принципе сделать быстро? «Мы, безусловно, понимали, что неизбежен конфликт менталитетов, – говорит Елжан Биртанов. – И он произошел. Это был конфликт различных управленческих культур». Основная трудность, с которой столкнулись иностранные специалисты, заключалась в неподготовленности больничной структуры и отечественных управленцев и врачей к внедрению зарубежных технологий. Поэтому группа VAMED в первую очередь занялась улучшением управления клиническими процессами, операционными работами в сервисно-хозяйственном секторе ННЦМД. Компания стала строить систему ИТ, создала базу данных, позволяющую видеть статус каждой единицы медоборудования – где, в каком состоянии и как она работает. Впервые в стране большая группа инженеров и медтехников была обучена по международным стандартам. В 2010 году австрийцы прислали своих специалистов по сестринскому делу, так как сочли, что этот сектор работы в Казахстане организован неэффективно. Уход за пациентами – это ключевой фактор успешного лечения: ведь 90 процентов работы в любой больнице делают именно медсестры. Словом, в течение первого года компания занималась структурированием клинических подразделений, провела административные шаги, позволившие внедрять современные технологии и добиться повышения качества. Это было необходимо, поскольку в момент передачи управления год назад больница представляла собой практически систему «советского» образца.

Однако в медицинском холдинге недовольны тем, что период «адаптации культур» слишком затянулся. Сегодня холдинг поставил перед иностранными управленцами жесткие требования по соблюдению условий контракта, при этом усилив роль совета директоров АО «ННЦМД» в управлении клиникой. За время, которое работает новое руководство НМХ, в его клиниках пересмотрели структуру ока¬зываемых медицинских услуг, с акцентом на расширение доли современных технологичных методик лечения. Подразделения, дающие низкий результат, будут перепрофилированы в более востребованные. Партнерам дали понять, что показателями результативности должна быть экономическая состоятельность (безубыточность) клиники, заполняемость коечного фонда и высокая производительность труда. Также казахстанская сторона поставила цель увеличить долю пролеченных жителей регионов, поскольку услуги должны быть в равной степени доступны всем гражданам страны. Сейчас холдинг готовит предложения для региональных управлений здравоохранения, с тем чтобы жители даже отдаленных аулов имели доступ к лечению современными медодиками.

В общем, от австрийской компании ждут, чтобы ее технологии и управленческие решения заработали в самые короткие сроки. Перед VAMED поставлен вопрос об усилении ответственности компании за эффективную работу ее менеджеров. В Минздраве РК и холдинге хорошо понимают, что от успешности этого проекта во многом зависит будущее здравоохранения в Казахстане. Это осознают и в Министерстве здравоохранения Австрии, с которым велись переговоры о деятельности VAMED. Как отмечает г-н Биртанов, от успешности работы VAMED во многом будет зависеть имидж австрийского здравоохранения в РК. Тем более что выбор именно австрийского партнера был основан на том, что у этой компании был успешный опыт создания и управления современными клиниками в самых разных странах, в частности в Германии, Малайзии, Объединенных Арабских Эмиратах.

Тогда в чем же основная проблема реформирования отрасли?

Кадры решают всё

Казалось бы, нет особых препятствий для того, чтобы европейские коллеги успешно внедрили свои системы работы в Казахстане. Ситуацию сейчас осложняет не только конфликт интересов собственников и иностранной управляющей команды. Есть понимание задач командой персонала, врачами и медсестрами, есть алгоритм – что и как следует делать. А ос¬новным препятствием для реформы остается проблема профессионализма отечественных кадров, их обучения и переподготовки. Поэтому приход солидных европейских компаний в клиническую систему Казахстана сегодня очень важно использовать для того, чтобы развивать и обучать местные кадры современным методикам. Для выхода на международный рынок ме-дицинских технологий у ведущих казахстанских медиков сегодня есть все предпосылки: знание языков, основ теории и практики, наработанный клинический опыт.

Думается, что в проектах, подобных альянсу Нацмедхолдинга и австрийской VAMED, сегодня главное – это вычленить основное рациональное зерно. Без конфликта менталитетов и подходов вряд ли удастся обойтись. Однако при этом очевидно, что ведущую роль в реформировании казахстанского здравоохранения должны играть отечественные специалисты – менеджеры и управленцы. Другой вопрос, что пока их у нас не так много. Поэтому нужно привлекать лучших мировых экспертов отрасли, в частности компании-лидеры западного здравоохранения, чтобы вырастить в Казахстане новое поколение медиков и организовать эффективное управление больницами. Безусловно, это долж¬ны быть наши, отечественные специ¬алисты, знающие местную экономиче¬скую почву и особенности казахстанского рынка медицинских услуг.